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南昌眼近视了怎么办

2018-01-19 03:29:49    来源:南昌普瑞    编辑:席肖辉

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原标题:以技术赋能破解行业痛点 京东如何重塑汽车后市场新生态

  11月1日京东集团宣布在其汽车后市场的垂直频道的基础上,向上游拓展进军汽车服务B2B市场,凭借自身多年来在零售和物流领域积累的能力,纾解汽车后市场在供应链和价值链上的症结,重塑行业信任,携手产业链上数十万家企业共同打造一个全新的产业生态。

信息不对称行业无赢家

如果以客单均价和消费频率作为象限的两个坐标轴,在汽车后市场的诸多服务项目中,加油和洗车属于低价高频消费,保养和美容属于中价中频消费,而维修配件则属于高价低频消费。

多年的市场调节作用,也使得各个服务项目在投资收益上处于均衡状态,低价高频的加油和洗车利润率最低,但资金周转率最快,相对高价低频的维修配件服务虽然利润率最高,但资金周转率最慢。

根据汽车用品行业的统计数据,在汽车后市场中用于汽车装饰的消费额大约只占到行业整体的三分之一左右,来自于汽车在维修类中的配件和在事故类中的配件消费则要占到行业的三分之二,而在维修类和事故类配件的利益链条中,又存在着汽车配件的生产商、分销商、维修商以及保险公司四个利益环节的博弈。

在一个信息不对称的市场,将会导致产业链条中的各个环节都存在痛点。

对于生产商和分销商来说,无法掌握消费市场和渠道库存的准确数据,导致产品竞争同质化,库存周转慢,利润率低下;而对于维修商来说,上游在海量的汽车配件产品品类中难以找到适合的配件,订货难、送货慢,下游又找不到足够的汽车维修客户;而对于保险公司来说,无法掌握汽车配件的真实价格,粗放型的汽车维修行业存在严重的信息孤岛问题。

汽车配件行业的另一个特点在于产品品类庞杂,每一辆汽车都由上万个配件组成,而几十个汽车品牌下的上百个汽车型号所产生的乘数效应将产生庞大的库存,而一旦因为产品信息不透明,同质化竞争严重,数以百万计的产品品类将会使得整个行业的库存成倍增长。

庞大的库存所占用的资金成本,以及线下门店的租金、人工成本导致维修商运营成本居高不下。为了维持行业的利润,汽车配件的生产商、分销商和维修商一方面要保守着彼此间的信息不对称,另一方面又陷入到同行之间的价格战难以自拔,最终的后果是引发终端汽车用户的更多不信任。

创造价值才能得到回报

从2004年进入电商行业,京东逐渐重塑了消费者对于电商购物的信任,那么,对于严重缺乏信任的汽车后市场,京东有能力改变吗?

众所周知,京东电商平台在很早之前就已经上线了汽车用品业务,还推出了标准、便捷的“车管家”服务系统,然而,京东的这些汽车后服务多数还集中在B2C领域,线下仅限于对接维修商和汽车用户,而并没有切入汽车配件上游产业链。

对于如何借助互联网改造汽车服务后市场,此前也有互联网公司试水通过免费洗车等低价高频服务来带动维修保养等高价低频服务,但是,这种仅仅扮演流量入口的轻资产模式并没有真正融入到汽车维修行业的价值链当中,最终纷纷铩羽而归。

进入电商行业15年来,京东之所以能够重塑电商行业的信任危机,一个重要的原因是京东通过买断商品自营的模式,同时投入资金自建物流,分担了商品从生产商到分销商再到消费者之间的库存和物流成本,将自身融入到了零售行业的价值链条当中。

这也正是京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在十年前就提出的“十节甘蔗”理论,面对当时电商行业群雄并起,京东不只是做一个依赖于流量生存的电商交易平台,还将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节,通过这种方式来创造价值、获得回报。在刘强东看来,“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。

对于汽车后市场,京东此次高调切入B2B领域,同样希望能够融入到整个产业的价值链当中,通过自身积蓄多年的电商、物流以及金融等零售基础设施上的储能,分担整个产业链的运营成本,更重要的是,通过全面的技术开放,对现有产业链条上各个利益环节的运营效率和成本控制进行优化。

事实上,早在两年前京东就已经将这一模式成功地在其新通路项目上,依托京东丰富的商品平台、高效的供应链资源和庞大的物流配送体系,为线下零售门店提供正品货源,通过提升效率和控制成本实现传统零售门店在的升级改造。

基于过去两年多的实践经验和技术的迭代更新,使得京东在此次进军B2B汽车后市场上更加游刃有余,以京东现有的“车管家”系统为基础,京东还可以和已经合作多年的维修商建立更深层次的合作关系,整合这些门店的运营能力,包括为建立合作关系的维修商引入智慧门店系统和智慧物流系统,同时借助于京X计划获取更多的场景资源,实现用户、货源和场景之间的数据打通。

一旦实现产业链条内的用户、货源和场景的数据化,不但可以有效降低行业内各个环节的库存压力,提升整体的资金周转率,同时也将为保险等更多金融服务的深入提供支持。

从十节甘蔗到积木理论

对于互联网行业觊觎多年的汽车后市场B2B业务,京东选择在这个时间点入局并非一时兴起,而是基于其整体战略转型之下的主动出击。

十年前提出“十节甘蔗”理论的时候,京东销售的产品主要以3C和家电等高标准化品类为主,运营也主要是自营模式;而十年之后,京东平台销售的产品已经发展成为全品类,同时也在自营模式的基础之上拓展了开放平台,在整体战略上,京东正在从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型。

相比于高标准化品类,汽车后市场商品更适合于自营模式与开放平台相结合的运营模式,一方面对一些高周转率产品发挥自营优势降低行业库存压力,另一方面在线下服务上通过开放平台,以无限的商家对接无限的产品品类和无限的消费需求。

但是这种更加侧重于线下服务的开放式平台又区别于传统的电商开放式平台,平台运营方必须对入驻商家的资质和能力进行严格管理,采用邀请制遴选具备实力的优质商家,避免假货涌入而引发平台的恶性竞争。

显然,无论是产品非标准化还是更加侧重线下服务的特点,都使得京东在融入汽车后市场的价值链条中要和整个产业链参与者更好的“共赢共享”,达到共生、互生、再生。

刘强东在其创新型的“积木理论”中认为,“未来在去中心化的无界零售场景下,品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上,例如将产品做到极致、将场景和体验运营到极致,然后将其他环节交给零售基础设施的服务商,形成总体的最佳解决方案。”

在整个汽车后市场,从汽车配件生产商、分销商、维修商和保险公司,每一个环节都在产品、服务和场景上拥有自己的“一技之长”,再积极寻找其他环节优质的“积木”拼接在一起,就能够实现成本、效率和体验的最优组合。

对于汽车后市场消费数据缺乏导致的商品转化率低、库存不共享、服务过度分散、补货速度慢等问题,京东结合自身在整合技术、供应链、物流、大数据、金融等优势,为这些线下维修店提供从商流、物流、资金流、信息流等全部打通的方案。

从“十节甘蔗”到“积木理论”,是京东适应未来无界零售时代的一个自我战略转型,同时也意味着京东会以更加积极主动地融入汽车后市场这样的线下服务场景,以技术赋能破解行业痛点,祛除行业灰色区域,重塑行业各环节的信任,携手产业链各环节共同打造一个开放、协作的汽车后市场新生态。返回搜狐,查看更多

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